Agil og digital

Mange organisationer ønsker at arbejde mere agilt eventuelt efter SAFe, og mange når til den erkendelse at store adfærdsmæssige og kulturelle forandringer af organisationen er nødvendige for en succesfuld implementering.

Læser man hvad der står om Lean-Agile Mindset i SAFe så bliver det ret tydeligt at det er mennesker og ikke metoder der bringer SAFe i mål. Læse mere om emnet her.

Kan dette blive en barriere for SAFe og agilitet? Bliver virksomheder så fokuseret på nye processer, roller og certificeringer at de bliver blinde for de nødvendige organisatoriske og kulturelle forandringer de fleste organisationer skal gennemløbe for at få en real effekt af Agile og SAFe?

Bruges SAFe som en undskyldning for at organisationen ikke er effektiv fordi vi lige er på vej med noget nyt og bedre der bare skal køres ind over de næste mange måneder.

Courant sikre at agilitet ikke blot bliver nye processer og andre Governance modeller, men faktiske forandringer skabes fordi organisationen får det agile ind på rygraden.

Digitalisering er først og fremmest kendetegnende ved at et skred i behov for kompetencer. Problemerne der skal løses er uforudsigelige, komplekse og ændre hele tiden karakter, at det er for tungt at beskrive og sætte regler op for som ellers traditionel har være tilgangen fra IT.

Værdiskabelsen sker i højere grad væk fra skærmen og datalogerne/udviklerne og i dialogen med brugerne, hvor antropologer, kommunikationsfolk m.m. udnytter deres kompetencer til empatisk at sætte sig ind i brugens behov.

I Courant kombinerer vi praktiske erfaring med aktuel forskning til unikke konkrete løsningsforløb omkring digitalisering. Vi er specialister i at lykkes når alt andet er gået galt. Vores holistiske tilgang sikrer, at forandringer kommer ind på rygraden af organisationen og bliver der.

Vi arbejdede hårdt. Men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation med omorganisering. Og jeg lærte, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang – mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering.

 

Cajus Petronius, embedsmand under kejser Nero, død år 66 e.Kr.

Flere forskerne har gravet i citatet og er i tvivl om oprindelsen, men pointen er fin.

Scrum med test first mindset™

Med Scrum med test first mindset™ kan vi eksempelvis fjerne disse bekymringer:

 

  • For mange (dyrtkøbte) løsninger som ikke passer ind i strategien, eller giver de nye digitale forretningsmuligheder som var påtænkt
  • For mange design thinking oplæg og rapporter som ikke bliver operationaliseret
  • For lidt trafik og/eller lav konverteringsraten på webshop eller hjemmeside
  • For dyr udrulning af beslutninger med for mange tilbageløb fordi det er uklart hvad der præcist skal laves

Hvorfor er digitalisering og forandringer så svær?

Søren Kierkegaard sagde
“Alle vil Udvikling – ingen vil Forandring”

Langt de fleste mennesker – og det ligger dybt i vores gener –  vil af forskellige årsager hellere bevare det eksisterende end ændre bare en lille smule i egne vaner.

Selv indlysende og logiske forandringer kan være svære at få accept af hos brugerne, hvis de rokker for meget ved den eksisterende opfattelse af hvad der virker og hvorfor.

Et kendt eksempel er Ignaz Phillipp Semmelweis, der var Ungarsk læge som i 1840’erne arbejdede på Allgemeine Krankenhaus der Stadt Wien, hvor han lagde mærke til en stor forskel i dødeligheden mellem hospitalets to fødeafdelinger.

Han fandt ud af at, hvis lægerne vaskede hænder i en klorkalk-opløsning, inden de tilså kvinderne, ville dødeligheden falde fra op til 35 % til ca. 2%.

Han vandt aldrig stor tilslutning for sine idéer medens han levede.

Mange mente, at alene det at vaske hænder før man tilså hver enkelt patient ganske enkelt ville medføre for meget arbejde for den enkelte læge.

Senere blev Ignaz Phillipp Semmelweis med rette anderkendt og respekteret og har vundet tilnavnet “mødrenes frelser” for sit arbejde.

Det virker i dag som meget mærkeligt, at det var så svært at gennemføre hans forandringer  – en så lille ændring i få menneskers adfærd som kunne give så store gevinster!

Det er værd at tænke over når man vil have forandringer og gevinster, hvis der er mennesker involveret. Vi ændre ikke vaner fordi ”nogen” har lavet en god ”business case”

CHANGE OR DIE

Selv om konsekvensen af manglende forandring/adfærd er at de sandsynligvis dør af det, så vil 90% af patienter udvise den samme (irrationelle) adfærd 6 måneder efter de har overlevet en en livstruende sygdom – og dermed igen komme i en livstruende situation.

Hvorfor ændre de ikke bare adfærd? – se her hvorfor.

The Backwards Brain Bicycle er et super eksempel på hvordan vaner er præget så dybt ind i hjernen at de – selv om det er irrationelt – er meget svære og ændre.